萊雅總裁陳敏慧管理課筆記

萊雅總裁陳敏慧管理課筆記

成為CEO的6種決策工具與思維


我覺得這是一堂適合誰的課?

這堂天下學習總裁不藏私的管理絕學:12堂決策指南,從講師背景和課程大綱來看,對象似乎是針對中高階經理人來設計,但我實際上完課後,發現就連創作者的我,也能從中學到擬定策略、目標管理、中長期規劃、利害關係人管理等等關鍵思維,訓練自己從大局思考。

整體而言,我認為這堂課適合的對象是:

  • 想學習決策思維的職場工作者。
  • 想成為中高階管理者的基層管理者。
  • 各組織的中高階管理者。
  • 公司創辦人。
  • 獨立工作者。

此外,非管理職的工作者在這堂課中也能以課程提供的決策工具和思維來思考職涯規劃、看懂公司財務是否健全、學會經營利害關係人等等,訓練自己看得更高更遠。

在接下來的文章裡,我會和你分享課程重點筆記,及我實際上完課後的心得與評價。

這堂課有什麼內容?講師是誰?

講師陳敏慧是誰?

講師陳敏慧曾經擔任過奧美廣告業務、台灣寶僑的品牌經理,進入萊雅 (L’Oréal Paris) 後,一路成長為台灣第一位女性 CEO,也曾擔任過中國萊雅 CEO 約 5 年時間,為萊雅在中國打下堅實基礎。

擔任十多年的 CEO,2021 年她決定卸下這份職務,擔任 AAMA 台灣搖籃計畫導師女董學院的院長,傳承自身經驗,主要教授領導管理與決策。

課程中能學到的11個面向(快速總覽)

總裁不藏私的管理絕學》總時長為 2 個小時,除了第一單元講述 CEO 的能力外,其餘單元主要針對下列 11 個面向分享思考框架、具體做法、原則和可能面臨的挑戰,以下重點說明。

目標管理• 如何讓組織永續成長。
• 用 OGSM 打造成長飛輪。
願景管理• 用九宮格讓企業價值觀落地。
• 建立企業文化的 2 個步驟與 6 個關鍵。
轉型策略• 用 SWOT 擬定轉型策略。
• 組織變革前,思考什麼才是關鍵。
• 組織變革的 3 溝通重點與 7 要素。
人才管理• 用 4 象限評估 4 種人才與個別的管理策略。
• 打造不同世代的共融職場:
• 設立接班計劃的 8 個原則。
• 評估人才是否放對位置的 5 個要點。
• 擬定外部人才適應組織的融入計畫。
危機管理• 危機處理的 5 個步驟與 7 個準則。
• 應對危機的 2 個實際案例。
ESG 策略• 永續發展策略的核心關鍵。
• 台灣萊雅的永續發展策略與步驟。
• 永續發展策略的優勢、挑戰與機會點。
利害關係人• 用 4 象限評估 4 類利害關係人。
• 利害關係人經營策略。
• 經營利害關係人的具體做法(內部/外部)。
財務管理• 公司財務的健康程度、成長率/市佔率、獲利率、毛利率、行銷費用和庫存量等 6大管理指標。
• 指標數字的意義與具體改善作法。
困境管理• 常見困境:3 種業績下滑的實際案例。
• 困境中做決策的 5 個原則。
• 觀察公司體質的 5 個指標。
能見度管理• 5 個累積個人能見度的策略。
• 4 個提升團隊能見度的策略。
• 經營能見度的 3 個原則。
自我修練• CEO 如何自我修練?

如何成為一個好的CEO?

講師認為,CEO 最重要的任務是帶領公司持續成長,並將公司打造成能永續成長的「成長型組織」,因此必須培養自己具備下列 6 大面向的能力:

  • 願景力:知道如何替公司打造未來的願景。
  • 決策力:帶領團隊達成公司的願景和目標。
  • 領導力:願意承擔責任,做出明智的抉擇。
  • 溝通力:做好企業對內和對外的溝通。
  • 創新力:要不斷推動公司的創新,發掘新契機。
  • 人才力:投入人才培育,對的人用在對的地方。
成為CEO需要具備的能力

一個「成長型組織」,不只是將擴大市場、增加利潤做為目的,同時也會在組織內建立起學習文化,強調跨部門合作,成為一個敏捷度高、適應力強的組織,確保每年都有成長的動力。

從 CEO 角度看一人公司所需能力

我想,其中幾項能力也是一人公司經營者必備的:

  • 願景力:知道如何替自己打造未來的願景。
  • 決策力:知道如何達成願景和目標。
  • 溝通力:做好對團隊和客戶的溝通。
  • 創新力:要時時觀察市場,不斷創新,發掘新契機。

至於領導力和人才力也是必備能力,只是方向不同:

  • 領導力→當責力:為自己的選擇負起責任,建立當責心態。
  • 人才力→人脈力:適時經營重要關係,知道誰可以協助自己達成目標。

其他還有談判力、行銷力等,畢竟一人公司在初期勢必要一個人完成全部的事情,但只要與經營公司的內容相關,都會是必備能力。要是對經營一人公司有興趣的話,可以參考我之前寫的「如何開始經營一人公司」這篇分享,對此有比較詳盡的解釋。

用OGSM打造企業成長飛輪

OGSM 是什麼?要怎麼做?

OGSM 是一套 NASA、寶僑、可口可樂都在用的目標管理法,比起 OKR 更適合大型組織使用,有更明確的願景作為動力,也有更聚焦的目標、策略和可衡量的評估標準。

  • Objective 最終目的:為公司設下長遠的方向和目的(長期目標),也可以說是「願景」,例如成為產業領導者。
  • Goal 具體目標:為達成最終目的而設定期限、可量化的目標(中期目標),例如業績成長目標、市佔率要提升多少或員工滿意度要提升多少等。
  • Strategy 執行策略:制定達到上述目標的策略(短期目標),例如品牌發展策略、明星產品策略或通路行銷策略等。
  • Measurement 評估標準:用具體 KPI 評估策略的執行效果,例如業績達成率。
OGSM管理法

講師執行 OGSM 的流程是:

  1. 領導者制定好 OGSM 的藍圖後,先和管理團隊達成共識。
  2. 各部門或各品牌根據公司訂定的 OGSM,完成自己部門或品牌的 OGSM。
  3. 各部門或品牌進一步和自己的團隊說明該部門或品牌的 OGSM。
OGSM執行流程

在這個過程中,最重要的是「明確的說明」並「做好溝通」,確認該層級都達成共識後,才可以再往下一層傳遞 OGSM,這樣可以確保整個組織都在同一個主軸上運作,不會各說各話、各行其事。

執行 OGSM 可以有 4 大好處:

  • 可明確組織目標,代表每個層級的員工都可以往一致的方向前進。
  • 跨部門的溝通與合作變得更容易。
  • 公司在分配資源上更有效益。
  • 長期的規劃策略,讓公司經營更穩定。

延伸閱讀:JINS 台灣總經理邱明琪專案管理課程心得:3 大難題解法與 2 種溝通技巧

OGSM 和 OKR 有什麼不同?

目標管理達成方式期限特色
OGSMG + S + M
用更細的中期目標、短期策略和最後的衡量標準來確實執行
O 長期目標
G 中期目標
S 短期目標
分層較多。
著重策略與執行。
OKRKR
用 3 到 5 個關鍵結果來確認如何達成目標,時限較短,以保持彈性。
通常是短期。
長則一年,短則一個月。
分層較少。
理解上更直觀,也更具彈性。

OGSM 用 O 來激勵自己,再用 G 把這個願景具體化,接著以 S 來確認如何達成 G,最後用 M 來衡量自己是否達成了目標,例如:

  • O:成為產業領導者。
  • G:市佔率達 XX%、業績成長率達 XX%。
  • S:明星產品研發策略、品牌發展策略等。
  • M:業績達成率 XX%、市占目標達成率 XX%

可以發現,OGSM 在分層上較細,著重策略與執行。對大型組織來說,也會因為整體目標一致 (大目標→中目標→小目標),更方便管理。

OKR 的分層較少,分為:

  • O:能激勵人心的具體目標。
  • KR:為了達成目標的關鍵成果,通常是 3 到 5 個,太少可能不夠完整,太多則不夠專注。

OKR 在制定 O 時需和上級討論,再由員工訂下一個有激勵感、與個人業務相關的 O,並思考要用幾個 KR (關鍵結果) 來達成。

總體來說,我認為 OGSM 適合階級和分工嚴密的組織,因為目標是由大到小,由 CEO 決定要往哪個方向走;而 OKR 更適合強調自我管理的組織,由員工決定個人要如何配合組織目標,自主性更強。

OGSM 和 OKR的共通點

OGSM 和 OKR 也有共同點,那就是直屬上下級一定要取得共識,也要公開透明,代表所有人都可以知道最高層級或其他部門的目標和計畫是什麼。

兩者的 O,都需要從「品牌價值」這個角度來思考,這部份建議參考另篇文章《建立品牌的理論與實戰:李奧貝納 CEO 黃麗燕課成筆記》,有更清楚的分享。

另外,如果你想更了解 OGSM 的細節,我推薦一本《OGSM 打造高敏捷團隊》,作者用 OGSM 輔導台灣中小企業多年,有許多接地氣的案例分析。

用九宮格擬定企業文化策略

為什麼要有企業文化?

企業文化是把員工黏在一起的膠水,最好的人才一定是認同企業的文化和價值。每當招募人才時,除專業能力外,也要特別花時間認識這個人的個性、特質、價值觀,以及對方喜歡什麼樣的企業文化。

以講師自身為例,萊雅的企業文化是強調企業家精神、鼓勵創新、不怕犯錯,並且勇於接受新挑戰,因此在公司裡如魚得水,一待就是 24 年。

有明確的企業文化,不僅對內可以召募到對的人才,改善員工的離職率,對外則能表現出企業品牌的價值所在,讓客戶、消費者和合作夥伴對你印象更深刻。

建立企業文化的 6 個關鍵

在建立企業文化的過程中,應注意下列 6 個關鍵:

  • 企業文化要建立在企業的核心價值與使命上。
  • 領導者要以身作則,做好示範。
  • 不斷和員工溝通,讓所有人都知道為什麼要有文化策略。
  • 創造能展現企業文化的機會,並給予獎勵。
  • 選用認同企業文化的人才。
  • 企業面對內外挑戰,必須與時俱進。

為了確保達成的效果和速度,講師建議 CEO 一定要親自帶領專案團隊和管理團隊相互溝通,討論出具體的執行方向,並定期追蹤成果。必要時,甚至應該將這個專案的績效和中高階主管的 KPI 做連結。

如何用九宮格思考企業文化(以萊雅為例)

萊雅的企業文化已經深耕多年,但由於環境變動及世代差異,原來的企業文化也必須跟上時代,確保有更強的動能與效率,以吸引新世代加入團隊。

在與內外部討論過後,他們決定新的價值觀是「簡化」,也就是「組織的運作一切從簡」,再根據這個核心價值來定出要改變的 8 大策略。

萊雅企業文化九宮格

訂下九宮格策略後,它就成為了整個集團的「北極星」,每個部門再根據自己面臨的挑戰進行改造。

至於落地層面講師也有分享,她也會在總裁咖啡時間、和新進員工介紹公司時,甚至在參加各部門的團隊活動時,抓到機會就分享文化轉型專案的願景和背後故事,以此來溝通新的企業文化。

擬定企業數位轉型策略

什麼是數位轉型?

一般提到「數位轉型」,可能會想到的是「線上網站」、「線上社群」或「手機應用程式」這些數位相關的應用,但一家企業若做到這些,只做到了「數位化」。

《哈佛商業評論》的文章裡提到:「數位科技滲透的範圍和深度,已從企業流程、營運方式、供應鏈整合、商業模式,一直深化到組織決策和產業生態系統。然而,不同企業數位化程度不一,需求不同,數位轉型的路徑也應對症下藥。」

因此,「數位轉型」指的是組織依據定位和需求做整體的創新與變革,如數位化的營運流程、結合數據的消費者服務、虛實整合的零售方式和結合科技的新商機等等,講師建議,如果真的不知道該怎麼做,應該引進高階人才或者尋求外部顧問的支援。

成功做好轉型的 7 個關鍵

任何一個企業想成功轉型,都需要足夠的人才和相應的技術,但人才與技術的引進,會為原來的環境帶來許多變化,因此,需要注意下列 7 個關鍵:

  • 從管理到執行,整個團隊都必須同心協力。
  • 需擬定明確的轉型策略和執行計畫。
  • 資源是有限的,必須妥善分配。
  • 應招募與培訓轉型需要的人才。
  • 持續和執行團隊溝通,消除因轉型而產生的不安與恐懼。
  • 評估可能出現的風險,並且做好管理。
  • 達成目標後,也要和團隊一起慶祝,享受變革帶來的成果。

講師提醒,CEO 一定要親自帶領轉型策略,不能下放給部門來執行,只要給予資源支持,從上到下的執行力道夠強,就能以更快的速度產生出更好的成效。

溝通管理的評估與策略

員工投入度如何評估?

在人事管理方面,講師認為最大的挑戰不是如何培訓人員,而是讓員工更投入工作,員工的投入程度才是一家公司高效的關鍵因素。

為了評估員工的投入度,她以動力和能力做為 4 象限,並採取相應策略:

  1. 能力強、動力高:這類員工的忠誠度高,盡量給予任務與自由發揮的空間。
  2. 能力強、動力低:對於這類員工需要了解動力低的原因,想辦法打開心結。
  3. 能力低、動力高:用培訓提升專業能力,並定期追蹤成果。
  4. 能力低、動力低:避免錄取這類型的員工,造成組織的負擔。
員工投入程度四象限

除了由上往下分類員工的投入程度之外,也必須由下而上,對全公司的員工做意見調查,整合數據後,再從部門別、年齡別、品牌別或職等別等不同組合來找出問題所在。

如何提升員工投入度?

依據講師經驗,她發現業務部門、行銷部門、數位部門和年輕族群通常落在動力較低的兩個象限;或者,當組織受到環境較大的挑戰時,員工也會落入這兩個象限。

所以,無論是 CEO 還是中高階主管,都有必要花費心力提升這兩類員工的投入度,才能創造組織的正向循環。為此,她執行下列 4 個計畫:

  • 員工發展計畫
    • 每年年末用兩週時間做考核,並了解直屬下屬與其下屬的職涯發展需求。
  • 加強內部溝通
    • 每季召開員工大會,分享公司現況、挑戰和發展方向。
    • 每月一封總裁的信,分享公司目前狀況以及人事物。
  • 創造一個有回饋文化和機制的組織
    • 推動 360 度回饋:鼓勵下對上、上對下或跨部門都可以做回饋,並將回饋結果列入年底考核的討論。
    • 鼓勵員工彼此之間給予對方回饋。
  • 設定獎勵制度
    • 要及時給予員工認可與獎勵,明確指出哪裡做得好,增進員工的成就感。
    • 給予團隊分享成功故事的機會,當眾表揚,順帶激勵其他團隊。
提升員工投入度方法

如何擁抱新世代員工?

如今有許多職場也都面臨著世代交替的處境,如果領導者能讓不同世代的員工都互相合作,也能提升產能與效率。面對新世代員工,以下是領導者可採取的計畫:

  1. 改造組織文化:
    • 如前文的文化轉型就是為了迎接新世代的加入。
    • 工作更彈性:增加彈性工時、可遠端辦公、不怕犯錯等措施。
    • 與公司連結:讓其了解公司使命與永續策略。
  2. 提供六個月的組織融入計畫:
    • 指派帶領的導師。
    • 提供更多學習機會的輪調機制。
    • 提供更多元彈性的學習資源,70% 可自行選擇。
    • 提供短期外派的工作機會。
  3. 建立 Open Talk 的溝通文化:
    • 每個月的總裁咖啡時間,聆聽新進員工的心聲,當場解答疑問和解決問題。
    • 集團每年一次道德日:集團所有 CEO 在線上開放員工自由匿名提問。
擁抱新世代員工方法

如何關懷資深的員工?

除了應對新世代,講師也同時採取 2 個計畫關懷資深員工:

  1. 讓他們擔任導師,傳承經驗:
    • 代表著知道他們的經驗能為新世代員工帶來價值。
  2. 持續提供培訓課程:
    • 強化領導力。
    • 透過角色扮演和經驗交流,讓他們更清楚自己要如何調整與改變。
    • 表示公司很重視他們,也願意持續投資他們。
關懷資源員工方法

此外,講師特別提醒,要注意直屬主管與其下屬的互動關係,因為員工離職有 70% 的原因是直屬主管,因此除了上述的計畫之外,也要鼓勵管理團隊用開放的心胸聆聽員工心聲,成為他們心目中的導師,而非有距離感的上司。

延伸閱讀:光與鹽創辦人陳淑芬課程筆記:解決管理難題的實戰溝通技巧

利害關係人管理的評估與策略

利害關係人指的是直接或間接影響職務的人,舉凡客戶、上司、上司的上司、消費者、廠商、合作夥伴、同部門同事或其他部門的同事等等,都是利害關係人。

由於利害關係人具有影響力,不管是不是管理者或 CEO,都應該要好好經營與利害關係人的關係,讓工作處理起來事半功倍,甚至共創雙贏的局面。

經營利害關係人有 2 個原則:

  1. 要經營「最有影響力」的關係。
  2. 要提高利害關係人對自己的「興趣度」。

因此,為了評估「利害關係人」的重要性,用「影響力」和「興趣度」來劃分 4 個象限:

  1. 影響高、興趣高:最需要經營,因為較不費精力。
  2. 影響高、興趣低:需要花心思提高對方對自己的興趣。
  3. 影響低、興趣高:評估對方的影響力未來是否會提高,不能完全不管。
  4. 影響低、興趣低:暫緩經營。
利害關係人四象限

建議根據下列 4 個步驟,評估身邊的利害關係人:

  1. 思考有哪些利害關係人?
  2. 權衡這些利害關係人目前的狀況,應該將其放在哪個象限?
  3. 制定每類利害關係人的經營策略與行動計畫,如果是管理者,最好和團隊一起討論該怎麼彼此配合,經營這些利害關係人。
  4. 定期檢查和更新,因為利害關係人的重要性有可能會變動。

在分類利害關係人時,對管理者來說,可能會有很多合作夥伴,如供應商、零售商等,這時可以依照個別領域,列出前 10 個最重要的,再花 80% 的時間經營前 20% 的利害關係人。

延伸閱讀:如何在職場快速升遷?資深總經理吳美君 Olga 的心法與技巧

如何妥善處理危機?

5 步驟面對緊急危機

由於商業環境變動快、不確定性高,在帶領組織前進的路途上,CEO 經常要處理各種危機,包括財務危機、內部管理危機、公關媒體危機、消費者抱怨、市場變化等等,如果沒有處理好,企業信譽或效能的損傷難以估計,有時候甚至要花好多年才能修補回來。

講師依據自己的經驗,將危機處理分為 5 個流程:

  1. 評估危機:危機發生時,先將危機分類。
    • 如果這個事件不會影響整體的營運,造成重大影響,就只是一個問題,就不是危機。
    • 例如:某部門總經理辭職→評估該部門的事務是否會中斷,對組織造成重大影響→如果不是,就只是管理上的挑戰。
  2. 建立小組:
    • 平時就要建立一個常態性的危機處理小組。
    • 視危機的性質,機動性地加入相關部門的成員。
    • 依據專長,每一個小組成員都做好明確的職責劃分。
    • 由小組成員共同決定誰該做最後拍板的人。
  3. 分級討論:
    • 把危機分級,如 1 到 5 級,或紅黃綠燈。
  4. 擬定計畫:
    • 在最短時間內蒐集所有相關資訊。
    • 訂出處理和溝通的計畫,如要溝通的對象是誰、明確的關鍵處理環節在哪裡等。
    • 領導者需跟小組討論好計畫後,明確的劃分責任歸屬。
  5. 檢討與學習:
    • 檢討整個危機的處理過程。
    • 找出從處理過程中學到什麼事情,避免重蹈覆轍或未來做得更好。
危機處理步驟

7 個處理危機的準則

講師整合多年經驗,提出處理危機的 7 個準則:

  1. 掌握 24 小時的關鍵黃金時間。
  2. 跟消費者有關的危機,必須先表達同理心。
  3. 誠實面對,不要說謊。
  4. CEO 第一時間不上火線,先交給發言人處理。
  5. 外部危機也可能變成自家的危機,要謹慎以對。
  6. 要訓練中高階主管有危機處理的能力。
  7. 平時就要準備事業持續營運計畫 (事前評估可能會遇到的巨大風險,擬出一套替代的營運方案)。

延伸閱讀:
1. 徐瑞廷問題解決力課程心得:應對各種難題的 3 種思考法
2. 徐瑞廷問題解決力2課程心得:專業思考框架解決商業難題

課後心得:CEO就像是一位船長

綜合這次在總裁不藏私的管理絕學的學習,我有 3 個重點心得分享給你:

  1. 在組織中,溝通很重要,管理者要建造能夠安心溝通的環境。
  2. 短期獲利雖然重要,但不能偏離要走的大方向。
  3. 團隊共識建立在相同的價值觀和信念之上。

我認為 CEO 就像一艘船的船長,船長要提前預知前方可能出現的暗礁,協調好船上各個角色的分工,指引安全的方向,成功抵達目的地。

身為企業的領航者,CEO 最關鍵的任務是提前預知風險,並且做好各部門的協調工作。發生問題時,要快速找到哪個環節是最需要處理的關鍵。此外,就是要打造出一個彼此能信任與溝通的職場環境。

所以,課程中提到的 CEO 決策,大多是長期規劃,不單是協調眾人開船,而是在開船前就把船造得更加堅固耐用,找到可信任的船員,還在地圖上畫好暗礁的位置。

具體來說,我對這堂課的評價是:

優點:

  • 知識濃度高,短短時間可以學到很多東西。
  • 單元小練習是 2~3 個相關問題,不論是不是管理者都可以思考看看,我認為很有幫助。

缺點:

  • 對沒有足夠管理經驗的人來說,內容會比較難理解。
  • 課程案例多為萊雅的例子,若可以舉其他企業的實例,比較能從不同產業的角度來思考。

對我來說,這算是兼具理論與實務的一堂管理策略課。我學到如何思考策略,以及如何在組織中執行決策。其他像是:如何加強工作投入度、數字管理、利害人關係經營等,也已直接應用在工作上。

如果跟我一樣對策略思考、管理實務等方面有興趣,這堂課就很適合你。

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