《BCG問題解決力2》心得&重點,專業思考框架解決商業難題 2

BCG問題解決力2心得&重點

專業思考框架解決商業難題


前言:解決問題是一門學問

相信每個人都知道「解決問題」是一個非常重要的事情,而「如何解決問題」更是一門學問。尤其像是我這樣的一人公司,在事業上總是會遇到非常多的狀況,都會需要透過有邏輯的架構一一解決。

過去有體驗過波士頓顧問公司 (BCG) 董事總經理徐瑞廷的《BCG問題解決力:15堂課全面掌握高效工作法》這堂課,收穫非常多,幫助我更有脈絡地解決工作上的問題。(延伸閱讀:BCG問題解決力課程心得:應對各種難題的3種思考法)

這次推出了第二堂BCG問題解決力2:14個分析架構,帶你解決商業難題,我也是立馬開始學習。課比起第一堂,第二堂更偏重在企業面,以「如何解決企業問題」為核心去進行分享。

解決問題的主要框架,可以拆分成以下:

主要架構核心重點
看清狀況盤點現狀與判讀目前問題
定義目標分析並制定問題解決目標
選擇策略訂定策略選項並進行評估
落地執行說服關鍵人物並管理流程

接下來我會根據框架中的各細節,包含「評估、分析、目標、策略、決策、執行」為大家進行重點整理。如果可以,我也會盡量帶入自身狀況去做思考,幫助你也幫助我自己能有更清晰的概念。

一、評估:問題評估與自我盤點

先定義何謂「問題」

在課程一開始,老師就將「問題」做了明確的定義及說明:

問題 = 目標 – 現狀

也就是說,每個人或每間公司都一定會有一個現況的基準點,跟一個想要達到的目標,那麼這中間的差距,就會是我們需要去解決的問題,也是整個課程所專注的核心點。

三張紙進行自我盤點

在解決問題時,可以用三張紙來進行。拿出三張紙,上面分別寫上:

  • 現狀:現在的狀況。
  • 目標:想達到的目標。
  • 策略:達成目標的路徑。

要注意,在這個紙上寫的不能只是「事實」,而是要寫上「事實背後的因素」。舉例來說:

  • 現狀:公司去年營收 100 萬,那就要去思考這 100 萬是怎麼來的?從現有的客戶?他們購買原因是?目前市佔率多高?我們有何關鍵優勢?
  • 目標:如果今年營收目標是 150 萬,那要去解構獲得這 150 萬背後的關鍵因素?市場成長快,保持市佔率?市場停滯,跟別人競爭?
  • 策略:根據目標與現狀中間的 50 萬差距,能夠用什麼樣的策略去達成?自行擴張?策略聯盟?還是併購?

如果還是不太懂,我覺得可以用一個方式,就是你在寫出事實性資訊後,根據該事實去問「憑什麼」,接著把分析的過程寫在紙上,就完成了自身問題的評估。

二、評估:找出甜蜜點提出假說

從表象問題向下找出根因

通常我們可見的問題,都只是表象問題。表象問題並沒有不好,它是一個「結果」,也就是因為其他的問題而導致的一個新的問題。所以我們需要做的,就是向下找出本質問題。

另外也有提到,根據八二法則,大部分 80% 的結果,都來自於 20% 的根因 (本質問題),所以只要能夠找到 20% 的關鍵,就能解決掉 80% 的問題。

尋找問題根因的三個層次

老師用冰山來做比喻,在海平面上的是我們能夠看到的表層問題,下方才會是隱藏在問題背後的問題,其中又可以分成:淺點、深點、甜蜜點。

問題三根因
  • 淺點:淺點就是在表層問題下的這層,但基本上它跟表層問題一樣,如果只解決這層的話,那麼整個問題其實沒辦法澈底被解決。
  • 深點:一個問題如果一直往下挖就會到達深點,深層問題並非不解決,而是如果要解決的話,會需要消耗大量的成本,實務上不那麼實際。
  • 甜蜜點:在淺點與深點中間的則為甜蜜點,這層除了能有效解決解決到問題外,也不會消耗太大量的成本,所以通常解決問題都是以這一層為主。

利用樹狀圖提出假說並驗證

其實從剛剛的冰山圖,到現在要講的樹狀圖,都在做一件事,也就是「假說思考」。假說思考在第一堂課時也有提到,也就是我們先提出暫時性的答案,再透過實踐來驗證假說是否正確。

所以如果我今天要針對「為何去年公司營收下降?」去進行假說思考,就能先列出可能的原因:

  • 品牌知名度不夠?
  • 行銷上沒有做好?
  • 商業模式的問題?

再來,針對這個問題再往下挖,可能是:

  • 創作主題選擇過於小眾?內容發布頻率不高?沒有在關注時事議題?
  • 用戶接收資訊方式改變?曝光的管道不夠多?演算法影響觸及人數?
  • 與廠商的分潤比例調整?合作的通路減少了?中介平台提升手續費?

一直列下去,就會獲得一張非常深的樹狀圖,20% 根因問題就在這其中。接下來,才會去進行實際的分析,來驗證我們提出的各項假設是否正確。

三、分析:市場分析與競爭分析

在前面對於自身問題進行評估並提出假設後,會需要去進行實際的驗證,而在驗證之前有個很重要的步驟,也就是「分析」。

分析可以根據目的性分成兩大類、共四種:

  • 評估狀況的分析法:市場分析、競爭分析
  • 定義目標的分析法:定性分析、定量分析

市場分析的基本 3C 框架

先從市場分析開始,在一個市場中,會分別有三種角色,我們稱為 3C:

  • 客戶 Customer
  • 公司 Company
  • 競爭對手 Competitor

以商業市場來說,客戶會是有需求的一方,所以你身為一間公司,就要想辦法去解決客戶的需求。但在這個同時,市場上也會有其他競爭對手,去解決相同客戶的需求。

那麼,要怎麼讓客戶到最後願意選擇你,這就會是我們需要去進行分析,並找出關鍵的地方。

客戶分析的三大面向

在理解市場的基本格局後,首先會針對客戶進行分析。客戶分析可以分為三大面向:

  • 目標客戶 Target Audience:我的產品要賣給誰?客戶為什麼會需要買?
  • 客戶旅程 Customer Journey:產品會怎麼賣給目標客戶?購買時他們會思考什麼?
  • 市場規模 Market Sizing:賣出產品後可以帶來多少營收?

目標客戶分析

如果把客戶當作有需求、有疑惑的人,那麼目標客戶分析就是在搞清楚這件事情:

  • 我要解決「哪些」人的「什麼」問題?

在最剛開始的階段如果沒有對於這個問題足夠清晰,那麼後面做的事情基本上都是白談。

客戶旅程分析

一個客戶在購買產品會經過 5 個階段:認知、考慮、購買、再購、擁護。

每個階段都會有需要去分析的細節,但大方向來說就是在做這幾個思考:

  • 產品是否能夠滿足客戶需求?
  • 產品訂價是否符合客戶預算?
  • 產品價格是否能購有競爭力?

要能夠精準回答這個問題,那麼一定要非常了解客戶,理解他們在決策鏈上的每個思考。當然,這也是可以透過實際的訪談來深入理解,後半部的內容會詳細分享。

市場規模分析

市場規模用白話來講就是:「市場有多少潛在需求?」或「有多少人有這個問題?」

在市場規模分析中,有一個很大的重點:要看跟自己有相關的市場,而不是去看跟自己產品一樣,但跟自己完全沒有相關的市場。

而推估市場的三個步驟會是:

  • 定義目標客群
  • 估計個別需求
  • 計算可服務市場規模:平均消費金額 x 消費次數 x 人數

如果拿我自己的狀況來做練習,我若要開一門架設網站的課:
1. 定義目標客群:對我品牌已經有信任度的文字創作者
2. 估計個別需求:我的電子報訂閱人數約為 8000 人,但其中是文字創作者的大約是 5000 人;而因為架設網站是單次性需求,一個人基本上只會購買一次課程。
3. 計算可服務市場規模:可接受的消費金額為 5000 元,消費次數 1 次,人數約是 5000 人,總體會是 2500 萬的規模。

當然,以上只是練習進行估算,數據面沒有到很嚴謹,基本上沒什麼參考價值。

最後,還有一點不能忘記,也就是「任何一個市場都是會變動的」,所以市場的成長也都會是需要在估算時放進去的。

而估算市場成長的關鍵會是「找到市場驅動因素」,包含:

  • 現今市場驅動因素
  • 未來市場驅動因素

一樣以我自己的例子來做思考,會促使文字創作者想要學架站的因素:
1. 現今市場驅動因素:想透過網站來增加更多收益
2. 未來市場驅動因素:正驅動 – 大眾對於「記錄自我」更有意識,且知道文字較能脈絡化地清晰記錄;負驅動 – 因應用戶習慣改變,大多人轉成用影音方式記錄

競爭分析的三大面向

在做完客戶分析後,會知道自己公司能夠替他們解決什麼樣的問題,但這個時候市場上一定還會出現其他競爭對手,同時也在解決客戶的問題,所以這時候就會需要針對競爭對手進行分析。

在競爭分析中,可以分為三個大面向:

  1. 競爭維度比較
  2. 向標竿學習或深度競品分析
  3. 市場占有率推算

競爭維度比較

在做競爭維度比較的時候,大部分公司會出現的問題就是:

  1. 表面工夫:只在表面做比較,而不是針對事實去做比較。
  2. 本位主義:只是自己在說,沒有站在客戶角度去做比較。

所以在競爭維度比較的時候,要把握幾個原則:

  1. 要知道客戶真正要的是什麼,了解 KPC (Key Purchasing Criteria, 關鍵購買要素),並只站在幾個核心指標去做比較,不用去比較客戶根本不在意的指標。
  2. 在比較的時候,不要過度包裝,要讓比較的結果是能夠呼應客戶的觀察。舉例來說,不可能有家公司什麼都好,要做到的是強調優勢,但劣勢也不要刻意隱瞞。

向標竿學習或深度競品分析

在做競品分析的時候,首先一定要記得前面做競爭維度比較時的原則,接著面對競爭對手的優勢時,我們可以有兩個方向的思考:

  • 我要怎麼贏過對手?
  • 我要怎麼躲開對手?

當然,這兩個方向也不完全是互斥,在某些點上可以想辦法去贏過競爭對手,而在有些點上則可以選擇去躲開對手,等於說就是在市場中走出自己的一條路。

這讓我想到我在做搜尋引擎優化時,確實在挑選關鍵字上,如果發現某個關鍵字上的內容是有機會贏得過的,我就會選擇去做這個關鍵字;而如果發現有些關鍵字競爭就是特別激烈,內容一個比一個好,那我就會去思考我是不是能夠從不同的關鍵字去做切入。

市場占有率推算

無論是公司規模大小,在制定任何策略上,都需要去估算市場占有率。

而在估算市場占有率時,最難的地方會是「數據隱性」,也就是有些時候我們從表層去觀察市場,很難理解自己在市場中到底占有多少比例,必須要從多個不同視角去做綜合判斷。

課程中有給了幾個可以深入去推算的視角:

  • 客戶視角
  • 供應商視角
  • 競爭者角度

雖然課程中沒提到,但我認為「費米估算」也會是一個推估市場占有率的方法。簡單來說,是利用「邏輯拆解+平均律」的方式去推算,可參考《資料分析中最好用的估演算法:費米思想》。

四、分析:定性分析與定量分析

前面提到了「市場分析」與「競爭分析」,都是針對現況評估去做的分析,而在理解現況後,我們會需要開始制定解決現階段問題的目標,這時候就要依靠「定性分析」與「定量分析」了。

在課程中沒有特別說明定性與定量分析,但我認為這個需要先理解,不然後面的內容會有點亂。所以我查了一下資料,兩者的意思是這樣的:

  • 定性分析:研究對象的「屬性」與「特徵」,以理解他們之間的關聯性。
  • 定量分析:針對屬性、特徵間的交互關係去做「數量」上的分析與比較。

定性分析從訪談開始

雖然定性分析的方法有很多種,如:利用搜尋引擎查詢、查閱相關文獻、研究分析報告等等,但課程中講師提到最重要的還是「實際訪談」,因為有很多第一手的資料都是從對象口中問出來的。

所以定性分析的第一步,就需要先做到:「找到對的人,問對的事情。」接著才是根據訪談結果,去整理出一套邏輯,並制定可行的目標去實踐。

訪談的核心四步驟

要進行一段訪談,無論訪談對象是誰,都會遵照核心的四個步驟:

  1. 準備:首先你需要設定一個「假說」,也就是針對某個問題或答案先有一個想法,接著再針對這個想法去制定相對應的訪談計畫,如:目的是什麼?對象要找誰?問題問什麼?
  2. 開場:在找到對象要開始進行訪談前,有兩件重要的事情要做:第一件就是要跟對方說清楚你今天會問的內容大概是什麼,第二件就是這次訪談內容會使用在哪些地方。先告訴受訪者這些點,讓他們內心有個底,也會比較願意接受訪談。
  3. 訪談:在訪談的過程中,保持「讓對方話語佔九成」的原則,因為你今天是要透過他去驗證你的假說,而不是要在他面前表現得你有多麼厲害。另外,在訪談的過程中,也不要只是機械式的提問,而是要真的像是聊天一樣一來一往地對話。但最後,也記得要扣回訪談的核心,不要被訪談者拉著走。
  4. 結尾:在訪談結束後,建議要再寄個感謝函表達感謝,甚至可以送個小禮品來表達誠意,這都會讓對方對你有好印象,下次再訪談會更有機會。

在訪談這段,老師舉了很多例子,並告訴我們針對怎麼樣的人,可以用怎麼樣的提問方式,我是還蠻建議如果你想要知道更多實務面的技巧,可以直接購買這堂課程來學習。

利用定量分析去驗證假說

接著來談談定量分析,前面是透過定性的訪談來去驗證一個假說,但若要更實際地驗證這項假說,就會需要去進行定量的分析。一個假說的真實性要高,那麼就必須要經得起定性與定量分析的考驗。

在定量分析上,若要將結果呈現出來,主要可以透過五種方式:

  • 比較:針對各個指標去進行與競品的比較。(拿自己跟別人比的概念)
  • 構成:把與自己有關的數據進行拆解,例如依照市場規模去拆解,會知道自己的公司覆蓋率是多少,假如 80% 好了,那另外 20% 就是可努力的潛在市場;如果將那 80% 再根據「有無競品」去做拆分,其中在有競品的狀況下,就能透過輸競品多少比例來去推估自己可補強的地方。(總之就是針對不同指標一直拆解下去,找到可以強化及維持的點)
構成圖
定量分析構成圖
  • 分布:分布圖就是針對某個數據去呈現分布狀況,像是:人口分布圖、收入分布圖等等。而分布圖的關鍵字就是「去平均化」,可以針對一個指標更細地去找出關鍵點。
  • 趨勢:趨勢圖不只能拿來預測,還可以用來回顧歷史。通常會需要從歷史圖中先找出市場驅動的關鍵因素,這樣做的分析與預估才會比較貼近事實。(就像是我們可以從總人口的年均收入趨勢圖,找出與我們產品的相關性,就能夠協助我們判斷自己產品的市場規模)
  • 相關性:找到兩個變數之間的關聯性並以圖表呈現。特別要注意,相關性與因果關係不一定有絕對關係,就像是 X 與 Y 有相關,但不能代表 X 一定會影響 Y。

定量分析是一個非常深的領域,真的要理解需要花上非常多的時間,所以在這堂課中也僅是給個基本框架。我覺得如果想要學更多的話,可以再去找其他的外部資源。

不過最後老師有強調一個重點:在定量分析上,一定要配合定性分析交叉比對 (也就是要跟你實際訪談的結果做交互比對),不要被單純的數據誤導,才能幫助我們在驗證假說上更容易找出事實。

延伸閱讀:Monica商業分析課程筆記:3個專案前的研究與規劃重點

五、目標:設立目標與跳脫框架

從四個角度設定目標

在前面已經做完自身狀況評估,並針對提出的假說進行分析驗證後,接下來就是要設定新的目標。

在設定目標上,可以從四個角度去進行切入:

  • 從競爭對手角度出發:透過觀察競爭對手,去理解自己大約可達成的目標,並進一步設定。
  • 從公司內部設立目標:可以分成「從上而下」與「從下而上」,簡單來說就是從上級給的目標值,以及下面的人的自己估的數,去做一個折衷,訂出一個新目標。
  • 從客戶的角度出發:從客戶本身去訂定目標。特別針對如果是新的產品或服務,因為還不知道市場規模有多大,所以直接從客戶需求去觀察,並設定新目標,會是比較有效的方式。
  • 從老闆的角度出發:講白了就是老闆的野心,可能沒有任何依據,單純就是老闆的期望。

以上無論是哪個角度,其實彼此並不衝突,可以從多個角度去評估,設定最合適的新目標。

跳出框架的思考方式

雖然前面講了很多訂目標的方式,但也要問問自己:「訂了這些目標,最終要達到什麼目的?」

這邊老師就建議每個人都要學著跳脫框架,有時候真正能成功,不是設了多厲害的目標,而是跳出既有框架後找到一條新的路。他分享了兩種跳脫方式:

  • 破框思考:先覺察自身舊框架,再找出新框架。除了透過自行思考,也能夠跟他人對談。
  • 借艦視角:站在不同的經營者角度去做思考,去想:如果是 XXX,他會怎麼經營?

在講這段我挺有感的,因為在創作圈中就很常會遇到創作者會設定了很多數字目標,例如今年要達到多少追蹤等等,但都沒有去思考後面的意義,沒有問自己:「達到這個追蹤數後,所以呢?」

導致可能會長時間去追逐一個對自己可能沒那麼重要的目標,都只是「別人的目標」。我覺得創作者比任何人都需要學會跳脫框架,我們之所以會被他人關注,勢必我們有一些框架外的展現。

每個人都有一個思考框架,但我們往往不太會去看那個框架,所以我認為藉由「後設思考」(思考自己的思考),才有機會看到自己原有的框架,再進一步去找到新的框架。

另外,為什麼會說看書很重要?因為書乘載不同人的價值觀,我們不一定認同所有價值觀,但我們可以透過多接觸來進行反思,知道自身思考模式與他人差異在哪,這也會是一種理解自身框架的方式。

延伸閱讀:
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2. 有聲書APP推薦:精選說書平台、Podcast、Youtuber

六、策略:建立並評估策略選項

根據規模選擇策略建立方法

在制定策略時,有兩種主要的方式:

  • 從單一面向建立策略:針對比較小型的公司,甚至是一人公司,因為做決策時需要溝通及說服的人較少,可以直接從單一面向建立策略,例如直接訂出 ABC 三套策略,會相對有效率。
  • 從多個面向規劃策略:如果是針對比較大型的公司,組織結構比較複雜,那就會建議要從多個面向去建立策略,從不同指標去列出不同的可能性,再從各個可能性中整合出一套策略,這樣在溝通時能夠有比較全面的角度,能夠從多個單位中更快速找到一條有共識的方向。

評估策略選項的兩種方式

在策略建立完之後,會需要對於策略進行評估,而評估策略的方式主要可以分成兩種:

  • 優劣勢分析:將每個策略選項的優勢與劣勢直接列出,藉此來進行評估。(舉例:如果要決定午餐吃什麼,我就可以列出三家餐廳,並針對這三間餐廳列出各自的優缺點)
  • 多維度評分:可以想成是一個打分機制,把不同策略選項列出來,從中找出相關的維度,並進行評分,最終加總的分數就可以拿來評估。(舉例:一樣是三家餐廳,但我會再列出不同的維度 (價格、距離、食物美味度等等),接著去針對這些不同的維度打分,最終做個加總去評估)

通常會更建議用多維度評分的方式,因為在每個策略都有其優劣勢之下,利用數值的方式幫其中的關鍵維度進行評分,會更加清晰,討論起來也會更有依據性。

多維度分析
多維度分析示意圖

另外,針對多維度評分的方式要提醒,加總的分數只是便於我們評估,並不是說分數比較高的就一定比較好,要去結合當下狀況進行思考。(像是前面評分出來可能 A 餐廳綜合分數比較高,但因為目前正在下雨,所以最終可能還是選擇距離最近的那間餐廳)

以我自己是一人公司來說,假如我的目標是營收的提升,那我會選擇直接用單一面向的方式去進行策略制定,兩個方向:
1. 開發更多合作廠商
2. 打造個人品牌產品

接著評估時,我要會再針對這兩個方向去進行維度的評分,例如我的維度可能就會是:
1. 時間成本
2. 金錢成本
3. 資金回收速度
4. 品牌的增值性

不過我發現當自己在選擇時,還會把自己的喜好考量進去,不完全是理性的,有時候明明某個策略評估下來比較好,也有可能因為自己不想去做,所以選擇了另外一個策略。

這其實有呼應到老師課程中講到的,他表示所有的分析與評估都只是一種決策的輔助,到最後都還是會回歸到決策者的偏好 (當然決策者會分為單一決策者或合議制達成共識)。

所以像我這種一人公司,最大的特點或許就在於決策路徑短,效率與彈性相對高,甚至很多時候真的僅是根據自身喜好在做判斷。

在策略選項之外的情境思考

「策略」畢竟是根據現有條件去分析出來的,但很多時候總會有些黑天鵝事件,高不確定性導致越來越難做策略選擇。所以在制定策略上,也需要去做一些情境的思考。

情境思考的核心在於:找出兩個會影響你目前事業最關鍵的變數,根據兩個變數去排列出四種情境 – 有 A 有 B、有 A 無 B、無 A 有 B、無 A 無 B。

根據這四種可能性,會有四種策略方向:

  1. 無悔方案:在所有情境下都能有正向回報的策略。
  2. 選擇權:在部分情境下可以有正回報,但也會有部分情境有可控的負面回報之策略。
  3. 大賭注:只能在單一情境下存活,其餘情境都是負面回報的策略。
  4. 黑天鵝:無法預測且會帶來極大衝擊。

其中面對黑天鵝的情境,講師有提到一個還不錯的方式,也就是「What if 提問」,簡單來說就是去思考:「什麼樣的情境,會摧毀我現在的核心事業?」

雖然這樣的思考不見得能夠預測未來,但至少在未來如果真正發生這些情況時,企業已經有了預先的準備,或是已經知道有什麼相對應的策略來面對這樣的黑天鵝情境。

其實這段內容,讓我想到《反脆弱》中提到的「槓鈴策略」,一端是進行低風險的操作,另一端是進行高風險的操作,忽略中間值,也會是一種企業在面對黑天鵝時的策略。

七、決策:說服關鍵人物的技巧

到了決策後,基本上就是最後一步了,這步的關鍵就是去說服關鍵人物採取你的策略。而通常能夠說服關鍵人物的場景,都會是在會議上的簡報,所以這段主要也是針對會議情境去做技巧分享。

但因為我自己是一人公司,在事業決策上我要說服的只有自己,不用開什麼會議,所以這段的內容我比較沒有共鳴,但以下還是整理出幾個課程中的重點技巧給大家參考。

會議前要做的三件事情

在任何會議之前,如果要讓整個會議進行得更順利,會建議做到幾件事:

  • 開會前會:在決策會議開始前,盡量去跟與你決策有相關的人或部門開會前會,確保你們的方向是一致的,避免在正式會議上的想法出入,讓決策人對於策略有不一樣的想法。
  • 設想場景:設想參與的人會有誰?他們在意的點是什麼?先根據對方會問的問題進行預先模擬,降低在會議上你可能答不出來的狀況。
  • 進行排練:針對簡報進行預先演練,確保正式報告時的流暢度,同時也建議可以研擬一些常見問題,先思考怎麼樣做回應,會讓整個簡報更順暢。

職場簡報延伸閱讀:林長揚職場簡報術評價,內外工作簡報1堂課就搞定

講好簡報的九個關鍵點

到了會議上,要讓簡報可以更順利進行,並更有說服度的話,以下有幾個技巧:

  • 要避免填充詞:有時候我們說話會出現「ㄜ… 恩…」,或是一直出現「然後、就是」等等的贅詞,要盡量避免。
  • 重點加強語調:如果講到重點時,可以加強語調,讓人更能注意到關鍵。
  • 語速快慢適中:講話速度要剛剛好,可以在會議前練習時請人幫你注意速度。
  • 音量大小適當:說話的音量大小要注意,如果你平時說話就很大聲,那你可以維持;如果平時說話很小聲,那一定要比平時再更大聲一階。
  • 發音咬字清晰:咬字一定要清楚,尤其是在講重要的環節時,不要含糊帶過。
  • 適時留白停頓:停頓的目的是讓聽的人有個空檔可以插入問問題,若是一直講下去沒有停頓,有可能會降低簡報的說服力道。
  • 語氣高低有別:講話不要過於平淡,除了會降低說服力外,聽者聽了也會想睡覺。
  • 用語簡單明瞭:很多時候講到專有名詞時,聽者不見得聽得懂,建議可以多做說明或換另一個大部分人能夠聽懂的說法。
  • 適當肢體語言:在表達時適時增加肢體語言,可以提升說服力;同時也要減少一些不必要的動作,像是報告時左右晃等等。

表達技巧延伸閱讀:鏡頭表達實體訓練營真實心得,擴大舒適圈的一日體驗

面對對方質問的五大招

最後,在會議上總是會遇到對方質問的狀況,面對這情境我們可以採取一些策略:

  • 不要急著回答:有時提問者在提問時,其實也是邊理自己的思緒,所以回答者不要急著回答,而是等待對方慢慢把話說完 (即便中間有停頓,也要先等個幾秒鐘)。
  • 重複對方提問:在對方提問完後,可以重複一次對方問的問題,除了確認自己理解的有沒有錯誤外,也是給予提問者的一個尊重。
  • 透過肯定代替否定:有時會面對到一些不太友善的質問,即便你的想法與他不同,但也不要直接否定,而是找到其中幾個點先給予肯定後,再表達自己的觀點。
  • 邀請他人共同討論:有時候在面對對方的問題時,你一個人的回應可能不夠力,這時候你也可以邀請你的團隊成員,或是相關的人一起進來做討論。
  • 掌握討論議題核心:有時候會遇到質問者問的問題根本與這次會議要做的決策無關,所以回應者也要注意不要讓整個主軸跑掉,可以肯定對方講的內容以後,再順勢把核心拉回來。

我覺得以上分享的技巧都很實際,但在運作上可能還是會有不一樣的狀況,仍需要經驗的累積。

八、執行:成效管理與工作計畫

專案執行前要做的四件事情

在執行專案之前,建議一定要做的四件事情:

  • 決定負責的單位
  • 列出各單位職責
  • 訂定各自的 KPI
  • 規劃好行動方案

這個段落要細講的話會有很多內容,課程中也僅是簡單帶過。如果有想要學習更多的話,以下分享幾堂課程的心得重點,或許會對你有幫助:

PMO組織搭配紅綠燈制度

PMO (Project Manager Office) 也就是專案管理辦公室,這個組織的組成架構會是:

  • 策略層:指導委員會 Steering Committee
  • 管理層:專案管理辦公室 PMO
  • 執行層:執行團隊 Workstream Team

而在這個組織的會議上,會建議採用「紅綠燈制度」,也就是把任務分成:

  • 綠燈:任務進展順利,可以如期完成。
  • 黃燈:有點風險,可能會落後進度,但還是可以完成。
  • 紅燈:確定進度落後,要先行討論處理。

在整個會議上,只會討論黃燈與紅燈的問題,而且針對問題必須是團隊已經在會前會中想出了幾種解決方案,在正式會議上面對策略層就可以直接讓他們用選擇題的方式進行選擇。

擬定工作計畫的五個重點

在擬定專案的工作計畫時,要把握五個重點:

  • 假說思考:在執行專案前,不要急著直接去執行,而是先思考那些與專案有關的思考,例如:TA 是誰?他們會出現在哪?他們能夠接受的價格是多少?最後要提出一個初步的假設,會讓你在執行專案上更有方向。
  • 利用資源:要善用目前已經有的資源,尤其很多線索其實都在過往的前輩身上,需要多去詢問才更有機會。
  • 八二法則:在執行專案上要把握專注在真正重要的 20% 上,抓住關鍵才能夠更有效率。
  • 提早佈局:有些任務如果要去執行的話可能會花上許多時間,所以在知道有這些任務之前,我們可以先把一些能夠確定下來的事情先去確定好。
  • 快速進化:每個人的計畫都不要是死的,而是要動態變化的。建議每周都要去調整目前的工作計畫,快速迭代才能夠更快速能夠看到好的成果。

最後,老師有針對心態的部分進行分享,這跟我做事的心態很像,所以我直接用我的話來分享,也就是:「面對任務時,要先覺得自己辦得到,你才有可能辦得到。」

BCG問題解決力課後的心得與收穫

我之所以會想買這堂課程,除了是上過第一堂課覺得不錯外,也因為我在自己事業上感覺一直卡著,找不太到一個突破口,才想說看看能不能透過這堂課來理清。

課程我反覆完整地上了兩遍,在上的過程中我發現自己最大的問題在於遇到問題時總是只是「想」,我很習慣思考,但如果真的要解決現況,那麼後續的分析、訂定策略、落地實行都是重要的環節。

我確實有跟著這堂課程的框架,重新理一遍我接下來需要做的事情。不過,我認為這也是這堂課最可惜的地方,雖然框架完整,但會發現很多知識點都需要搭配更多領域的深入學習才有辦法做到。

舉例來說,在講定性分析與定量分析的環結,我能夠理解觀念,但實務上要怎麼操作可能就會需要再去針對這個領域學習更多,像是要去找數據分析的課程來學習,才能夠幫助自己真正解決問題。

但換個角度想,至少原本的我不知道自己問題在哪,在上完課後已經可以知道問題是什麼,接著就能更有針對性地去學習一些知識。(其實也符合我的「用以致學」的學習模式)

總之,我認為這堂課或許本來就是以「解決問題」為接觸點,但它內在要培養的會是每個人的深度思考能力,讓每個人在遇到問題時,都能保有底層邏輯的思考,是值得推薦的一門課。

結論:這堂課程適合誰與不適合誰?

前面分享了很多課程重點,最後我來講一下這堂課程適合與不適合的人:

  • 適合的人:你的工作比較偏向決策,常常需要作深度思考的人。(像是老闆、高階主管、專案負責人、創作者、自由工作者等)
  • 不適合的人:你的工作比較是由別人交代你做什麼的人。(像是基層員工、行政、公務人員等)

當然,如果你本身就是一個熱愛思考的人,那麼也會蠻適合買這堂課程的。甚至我覺得 BCG 問題解決力的兩堂課程你都要買,能夠幫助自己在解決問題上,有更全面且有條理的思考。

《BCG問題解決力2》心得&重點,專業思考框架解決商業難題 3

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